Cabeça de Liquidificador, um modo de vida

Strategy Canvas: 3 cenários de maturidade para a execução das suas estratégias

Coisas novas estão acontecendo nos meus trabalhos com o SMG - Modelo Gerador de Estratégias. É incrível a experiência de inventar um Canvas para gerir estratégias ou simplesmente ficar brincando de montar blocos que nos leve a resultados interessantes.

A minha dúvida maior em relação a este projeto do SMG está em fazer com que tudo faça sentido. Estou em um grande conflito para juntar as diversas teorias e práticas sobre o assunto gestão de estratégias e fazer com que tudo tenha o máximo de convergência.

Pegar toda a teoria, conteúdos, estudos e práticas sobre essa matéria não dá, isso é fato! Desisti de estudar algumas abordagens como a das escolas da estratégia, conforme prega o livro Safari de Estratégias, do Mintzberg. Embora, se focarmos nele com enfase para a Escola do Design, certamente teremos uma revolução em construção para ser contada. 

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em seu Safari pela selva do planejamento estratégico são geniais. Eles quebram na minha visão a grande barreira que existe no entendimento sobre o que é estratégia. Existe uma luta muito forte que acontece sempre que entro neste ponto. O pensamento consumado sobre estratégia nos remete sempre ao conceito de Arte da Guerra. Com isso, estratégia passa a ser entendida como referencia ao ministro da guerra ou a arte ou ciência de ser um general.

É incrível, mas sempre que entro em discussões sobre estratégias preciso antes resolver este conflito e fundamentar que estratégia é a análise do futuro e não tem nada a ver com arte da guerra. A simbologia com uma guerra, confesso que gosto, mas antes prefiro entender a estratégia como um caminho para o futuro, para realizar um sonho, uma ideia, ou mesmo provar se uma modelagem de negócios é boa ou ruim.

A minha ideia com o Strategy Canvas é resolver o dogma do General Sun Tzu e também auxiliar na questão da complexidade que existe em se prever o futuro. Bom, o SMG não é a mesa de cartas da Mãe Diná, mas tem uma pegada forte de resolução de problemas.

Qual é o problema maior que temos em gestão de estratégias? Enxergar qual caminho a seguir, qual processo usar para determinar esse caminho.

Abaixo, trago para esta discussão 3 cenários ajustados pelos blocos do SMG em estágios de Estabilidade - Ruptura - Adaptação.

Vamos à problemática, pois estratégia é um exercício de análise e definição de conceitos para uma nova realidade.

Cenário de Estabilidade

Considere aqui, exatamente o que você tem aplicado em sua organização atualmente, procure responder - Onde eu estou? Onde minha empresa está em posição atual? Para onde eu posso ir?

Busque responder em relação às áreas propostas para análise no Strategy Canvas.

Cenário de Ruptura

Agora, diante da visualização de onde você ou sua empresa está e já com o pensamento em para onde eu posso ir, passe para a segunda pergunta: Para onde eu vou definitivamente? Com isso, começamos a etapa de ruptura, projetando uma mudança diante do cenário estável. Mudança que pode ser radical ou mesmo incremental. 

O ponto chave que observo na transição de uma fase para outra, é definir claramente as visões de finanças, mercado e ambiente interno, para começar a validação das demais visões.

Cenário de Adaptação

A passagem pelo cenário de ruptura pode ser doloroso, então não vamos falar de tempo aqui para não piorar a situação, mas após definir e validar os estágios de evolução, as bases do cenário anterior começam a se fortalecer para uma nova fase, a de adaptação. Neste cenário você precisa responder qual é o caminho que vamos tomar para executar a ruptura?

Faça a análise e observe os dois primeiros blocos, de cima para baixo. Analise as necessidades que a ruptura exige para o ambiente interno e para as redes. De um lado você se prepara, de outro você comunica, externaliza para colher os resultados.

Fechando o ciclo

Eu adoro uma confusão, costumo dizer que "dou um boi para não entrar numa briga, mas uma boiada para não sair dela". Eu não posso brigar com os grandes teóricos e estudiosos da Estratégia, os grande Generais da Guerra. Mas eu posso e estou propondo aqui uma maneira de dinamizar o caos que existe por trás dela. 

A incerteza de que ela será executada. A insegurança de saber se ela pode ou não dar certo e, principalmente, como medir se estamos no caminho.

Vamos focalizar a execução das estratégias dentro de um ciclo embrionário. Por mais que o mundo dos negócios viva em uma turbulência enjoativa, o fato é que precisamos de um ponto de partida. O ponto de partida esta no cenário atual da organização, respondendo a questão: Onde eu estou?

O cenário de ruptura responde á uma questão que na minha visão é a mais emblemática, pois ela mexe diretamente com as expectativas humanas quando propõe responder: Para onde eu vou? É complexo responder esta questão. Conheço empresas que a anos ficar remoendo essa questão sem tomar uma decisão. Esta pergunta é muito profunda, perturbadora e pode ser a divisora de águas neste nosso emaranhado. Neste cenário precisamos encarar a decisão de romper, inovar, seja realizar um grande incremento ou mesmo radicalizar tudo.

Se estamos em uma confusão, praticamente em uma jornada, ou mesmo um safari pela selva de estratégia, precisamos nos adaptar ao novo momento que estamos buscando. Não basta romper, precisamos buscar uma nova realidade. No cenário adaptativo efetivamos a estratégia, pois nele respondemos a terceira pergunta de alto impacto: Qual é o caminho a ser seguido?

Conclusão

Citei neste artigo 2 livros de grande fundamentação para a área de estratégias. Gosto de estudar sobre este assunto e tenho buscado olhar para este tema como referencia o livro '33 Estratégais de Guerra' - Como gerir o seu dia-a-dia de forma vitoriosa. Robert Greene é o autor e ele dá uma pegada incrível quando enfatiza que a estratégia é intrínseca à condição humana. Todas as pessoas, no seu dia-a-dia, desenvolvem estratagemas de luta contra muitas batalhas da vida quotidiana. 

Analisar sob a ótica do autor Robert Greene é sensacional. Não quero dizer que tenhamos que transformar nossa vida na arte da guerra, mas sim pensarmos um pouco mais sobre a consequência dos passos que vamos dar ao começar mais um dia, ou um novo projeto, um novo negócio, um novo relacionamento.

Mas o autor sobre estratégias que quero realmente ressaltar é o Richard Rumelt, ele escreveu sobre "Good Strategy, Bad Strategy" - algo como a boa e a má estratégia. Para concluir, nosso artigo, fecho com o que validou Rumelt em seu fabuloso book. Ele faz uma análise ampla para identificar fatores que caracterizam a má e a boa estratégia. Fazendo um gancho com que o que diz sobre as boas estratégias.

Ele diz, em linhas gerais, que a boa estratégia parte de algo simples mas que deve ser pontuada em 3 momentos a avaliar. É fundamental que a boa estratégia parta sempre de um diagnóstico da visualização e dos desafios da empresa. Depois, é essencial um direcionamento, ou seja, como guiar a organização rumo à superação de seus gargalos e complicações? E, por fim, mas não totalmente no fim, a boa estratégia requer um conjunto de atividades que apoie a execução do direcionamento, formando uma base que deve mostrar o caminho para se buscar a meta desejada, isso é estratégia.

É nessa linha que logo estarei lançando novos artigos.

Convido aos mais preocupados com o assunto em questão para me ajudar a melhorar as ideias e as práticas que propõe o Strategy Model Generation.

Vamos que vamos, transformar o mundo empresarial afunilando o futuro com o alvo que está na mira. 

Mínimo produto viável: a solucionática pra coisa

Você já tentou construir uma catedral? Estou no 4º mês de construção de minha casa, pela primeira vez em 30 anos de vida terei a minha casa, minha, ou melhor, da minha esposa (cliente). Mas isso é detalhe, pois no final a gente resolve tudo junto, iterativamente. :-)

O fato é que para eu construir a minha casa eu comecei errado. Há 3 anos atrás eu contratei um arquiteto e pedi pra ele construir algo incrível, moderno com rústico, pé direito alto, realmente uma casa genial, integrada, com mais de 150 metros quadrados. Literalmente eu projetei uma fantástica catedral. Algo totalmente fora do meu bolso e, principalmente, fora da minha necessidade. Passei 2 anos me perguntando o porquê de tudo aquilo, sem falar na grana que foi para o arquiteto projetar esse tal de 'protótipo'.

Enfim, percebi que construir uma catedral seria algo drástico, dramático e que não faria sentido algum para minha família atingir a meta projetada. Veja que para chegar ao objetivo eu teria que desembolsar um valor muito alto, teria que me endividar além, muito além da sustentação de meu equilíbrio financeiro. Quando fomos analisar os números do projeto, realmente chegamos a conclusão de que não era aquilo que precisávamos. Comparando o quantitativo com o qualitativo, a coisa fica pior ainda.

Mas, diante dessa situação veio a questão: do que precisamos realmente? Aí começamos uma luta para definir o que seria para nós (eu, minha esposa e minhas 2 filhas) o nosso mínimo produto viável. Não foi fácil, pois tínhamos que lidar com um fator altamente determinante em projetos de casa própria: o sonho. Lidar com o sonho é o mesmo que desejar quando criança morar em uma casa de chocolate. Sem bruchas malévolas e sem o risco de um sol quente para derreter tudo. 

Sonhar é algo importante demais para ser ignorado, então como unificar a necessidade com o desejo? como pensar simples, sem deixar de oportunizar para seu bem estar uma casa agradável, acessível ao bolso e, principalmente, que cotemplasse os requisitos de modernidade e segurança?

 

Chegamos a algumas conclusões depois de muito pensar e decidimos visitar casas prontas para sentir o tamanho, o estilo e a estrutura. Essas visitas me fizeram lembrar claramente das idas e vindas que faço quando estou em um projeto de negócios e quero experimentar a sensação do cliente ao usar meu produto. Foi vital para nós realizar essas visitas, pois podemos compreender o tamanho da casa ideal para nossa família.

Após essa decisão ficou mais claro ainda que o tamanho influenciaria diretamente no preço da obra. Diante disso não restou dúvida, fixamos o tamanho, enxergamos o orçamento e, daí pra frente foi deixar a criatividade se juntar ao sonho para transformar o cantinho da gente no estilo de vida que tanto queremos.

O mínimo produto viável é a consideação chave que todo empreendedor precisa ter na cabeça ao começar a querer decidir algo sobre seu produto ou serviço. A questão toda gira em torno do problema / solução. Ao materializar o meu sonho em um projeto, por mais que eu investi em algo que não foi usado, no caso do protótipo da casa, pude aprender sobre a coisa toda. Além disso, eu peguei as principas dúvidas e fui ver na prática como seria realmente enxergar aquilo tudo. Claro que minha esposa estava junto, ela passou a ser o cliente de toda essa história, o que facilitou muito a vida desse empreendedor.

A experimentação é altamente necessária para o desenvolvimento do ser humano, não muda em nada a necessidade para o desenvolvimento de produtos e serviços. O mínimo é simplesmente o que funciona, o que pode ser perfeito, exato, que se encaixa ao necessário. Ou seja, resolve o problema. Como meu pai costuma dizer: é a solucionática da coisa.

Bem, como disse, estou no 4º mês de obra. A executação está correndo que é uma beleza, mas não estamos descuidando da iteração constante com os construtores e, agora chegamos a conclusão que é possível melhorar a garagem e integrar com a edícula, sobrando um espaço para uma piscina a ser instalada mais para frente.

Portanto, o que tenho a dizer é que para o empreendedor dar vida ao MVP é como adotar um método excelente para entrar em campo de batalha testando e aprendendo sobre a prática de seus ideias, é caminhar para a organização de um mínimo produto viável. 

É a solucionática que interessa para o mercado!

Vamos em frente!

 

Jordano Gonzatto

 

 

 

Posted via email from Campo de Batalha

Experiência Empreendedora: Sementes

Seguindo com minhas visões cabalísticas ou repentistas da vivência empreendedora em busca do caminho para o futuro, enveredo nesta segunda etapa para exaltar algo que muito me auxiliou em meu processo de empreendedorismo.

 

Primeiro que quando comecei com essas aventuras, tudo realmente soava mais como aventura que propriamente como projeto de viabilidade economia científica. Por mais que naquele momento eu estivesse cursando ciências econômicas, confesso que nada do que me diziam na universidade fazia sentido com o que eu vivia diante do meus projetos na prática.

 

Mas, o quero ressaltar nesta segunda parte, são as sementes que consegui  plantar ao longo desse período empreendedor de minha vida. Começou em 1998 e, segue ainda, sem prazo para finalizar. Já são 13 anos de muitas sementes plantadas, grandes campos semeados e lavouras ricas com grãos exuberantes. Não vamos pensar que tudo foi alegria, pelo contrário, muitas sementes não vingaram e, o mais difícil de encarar, é que a culpa foi minha.

 

O começo de qualquer projeto empreendedor  é singular. Cada indivíduo tem a sua própria cognição sobre o que está fazendo. Não dá para dizer que empreender é uma mesma coisa para qualquer um, não é! Empreender é diferente para todos, é como nascer.  E o pior de tudo é que quando nascemos nós temos uma dependencia gigante de nossos guias, nossos pais e nossas mães. Se eu tivesse tido um conselho como esse lá pelos meus 20 anos, teria feito uma grande diferença para mim. Mas, a verdade é que no início nós somos demasiados fechados, com nossos ouvidos concretados, não ouvimos nada e pouco buscamos apoio para isso.

 

Somente depois dos meus 25 anos, quando já estava atuando como assessor comercial de representação em recursos humanos é que comecei a entender a magia que o tal do conselheiro pode exercer sobre um empreendedor. O conselheiro precisa ser bem escolhido, não pode ser ninguém que exerça um papel chato, repressor ou mesmo, daquele jeito ' eu te disse'. Nesse período já passei por diversos conselheiros, todos fantásticos, mas acho que o que fez a diferença até agora foi o fato de eu ter encarado eles com um pouco de receio, ou seja, não busco respostas, mas sempre perguntas por parte deles. Outra coisa que sempre me interessou nos meu conselheiros foi a capacidade deles de criar metáforas para problemas de realidade comum. Isso sim é algo que sempre admirei em muitos deles.  O conselheiro e quem processa o conhecimento, ele é muito bem vindo no processo de início para o empreendedor.

 

Nessa fase de semente, o força do empreendedorismo está nos relacionamentos, plantar sementes é iniciar ótimos relacionamentos. A principal experiência que vivi nesse período inicial da minha fase de semente foi entender que somos resultados dos nossos relacionamentos humanos. Isso é essencial, é fundamental, empreender sem ter isso límpido, claro e estabelecido é a peça que precisa para fracassar. Sementar o campo é regar e cultivar relacionamentos humanos, o pilar sustentável de todo negócio.

 

A fase de semente é o momento em que a ideia, o conceito e também o plano de negócios sãos os artefatos que o empreendedor precisa estar atento. Lembro-me claramente que busquei com muito empolgação estudar e ler, ler muitos planos de negócios e livros sobre projetos de viabilidade economica. Minha preocupação em entender a magia que existe por trás de um business plan sempre foi inesgotável. Esse é o momento de maior empolgação, é com o plano que vem a concretização do nascimento da ideia, algo fantástico para a natureza humana, para o empreendedor então, algo incomparável. 

 

O meu aprendizado enquanto fase de semente, me diz que os artefatos que devem estar claros são: a ideia, o conceito e o plano de negócios. Esses artefatos são peças que vão dar o mapa inicial para formar a cara do negócio. A ideia precisa ser transportada para o conceito e complementada por ele. Ou seja, uma ideia  seja de produto ou de serviço que não se encaixe em uma forma de venda, não existe. A ideia por si só já é uma inovação, mas para ela ser realmente comprovada como uma inovação um processo deve ser formado por tras dela. Esse processo deve ser composto pelo conceito do negócio, que trocando em miúdos responde a pergunta "como vamos vender essa ideia?". O plano de negócio é o artefato mestre de toda essa fase. Ele vai juntar as peças todas e avançar em outros horizontes, puxando o desenvolvimento do conceito e da ideia entre as várias facetas de um projeto ou de uma organização empresarial.

 

A segunda fase de minhas experiências empreendedoras, confrontam-se com minha ansiedade em botar a coisa para fazer. Sempre tive uma ansiedade incontrolável, acho que definida pelo Augusto Cury como SPA - Síndrome do Pensamento Acelerado. Bom, nunca busquei um Psicanalista para me aconselhar, até acho que deveria ter feito. Mas, em compensação sempre busquei ouvir outros profissionais. Ouvir e aprender é a essência que o empreendedor deve buscar nessa fase. Ouvir para aplicar e mudar modelos mentais incoerentes e, aprender para se auto analisar, tornar-se gerente do seu próprio intelecto, do seu próprio processo. E, buscar conselheiros, ouvir e aprender são fundamentos para se potencializar relacionamentos sólidos e duradouros. 

 

Nesta reviravolta que estou fazendo para desenhar os caminhos para os próximos anos, quero que você acompanhe essa história. Nela quero realmente enaltecer as ações que fizeram diferença para mim. Não quero aqui escrever nada como "O Segredo de Luísa", do grande Dolabela. Mas quero engrandecer minha febre pelo empreendedorismo e mostrar para todos o quanto isso é fantástico e faz bem.

 

O futuro está em semear mais e mais, pois não somos nada sozinhos. Dos conselheiros aos amigos, aos mentores ou aos consultores, é assim que eu cresci como empreendedor, buscando parceiros incansavelmente. É assim que quero crescer, continuar crescendo e, a é assim que quero mostra para você.

 

 

Vamos em frente!

 

Expalhe as suas sementes!

 

 

Jordano Gonzatto

@Jgonzatto

http://empreendedorismoagil.com.br

 

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