DCConnect: Levemente Anárquico

O sentimento de força deriva de uma oportunidade que a vida nos dá e, que diante de uma necessidade de agir, logo entendemos que se não fizermos o que precisa ser feito, nada acontece.

Se colaboradores de uma empresa podem juntos fazer algo diferente, eles devem agir, botar para fazer e superar os obstáculos necessários para que os objetivos principais aconteçam. Mas, se estes não estiverem pensando juntos e caminhando em uma mesma direção, então temos apenas pessoas, indivíduos vivendo para si, desperdiçando o sentimento e a oportunidade de fazer algo maior.

Uma grande empresa, uma grande equipe, uma incrível comunidade nasce dos valores que cada integrante doa para benefício de todos. Trabalhar em um ambiente repleta de pessoas significa agir pelas pessoas, com as pessoas e, não para a pessoa. O agir é a força que uni a todos, se o agir é uma oportunidade de mudar o mundo, então a mente e o coração precisam estar conectados a tudo e a todos.

Somos todos colaboradores e somos todos produtores de um bem maior, que se preocupa com o próximo, afinal, sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha só, mas sonho que se sonha junto, é realidade. Ao doarmos nosso coração e nossas atitudes para fazer o bem, para construir um ambiente melhor, para colaborar, aprendemos mais e crescemos em maturidade, em amor, em plenitude, somos plenos, sêniores, vivos, mas é saudável abrir nossas mentes para o indivisível.

Pessoas conectadas, pensando juntas, em estado de fluxo e cooperação, criam oportunidades inimagináveis. O que o time da Datacoper construiu no dia 02 de maio de 2016, impulsionou sobremaneira o sentimento de força e abriu um abismo infinito nas atitudes  coletivas de todos. Não é só o fazer que transforma. O fazer transformador é aquele que exige força, é aquele que exige conjunto, gingado, união, suor.

O exemplo de trabalho e de colaboração que vivenciamos para construir um desejável e extraordinário movimento de integração só se compara ao de um reator nuclear, pois a gigante fissura criada pela nossa equipe foi capaz de impulsionar energia nunca antes produzida pelas nossas rupturas. O DCConnect impactou e promoveu uma desestrutura, uma leve anarquia em nossos pensamentos e atos.

O evento do dia 2 de maio rompeu barreiras, quebrou paredes, construiu identidade. Da mesma forma que um reator produz grandes quantidades de calor e intensas correntes de radiação, que são mortais. O DCConnect foi mortal para as doenças e mazelas do corporativismo.

Criamos um movimento de integração da Datacoper, com clareza para a promoção do bem, com valores comuns e aplicáveis aos objetivos da empresa. Como grupo devemos nos manter focados em conquistar nossas metas e inovar sempre. Como time, como equipe não podemos fazer nada diferente do que estamos fazendo, precisamos continuar, manter o ritmo, acelerar.

Somos todos protagonistas de umas das mais belas criações já promovidas por uma empresa. Somos atores e buscamos um palco cada vez maior para suportar nossas expectativas, nossa lealdade, nossas convicções e reciprocidades.

Vamos em frente!

Que a força esteja com você!

Agradecimento especial ao Arthur da Igreja, pela contribuição exponencial de suas ideias e sentimentos à nossa organização, como ele mesmo disse, 'levemente anárquica'.

Strategy Canvas: 3 cenários de maturidade para a execução das suas estratégias

Coisas novas estão acontecendo nos meus trabalhos com o SMG - Modelo Gerador de Estratégias. É incrível a experiência de inventar um Canvas para gerir estratégias ou simplesmente ficar brincando de montar blocos que nos leve a resultados interessantes.

A minha dúvida maior em relação a este projeto do SMG está em fazer com que tudo faça sentido. Estou em um grande conflito para juntar as diversas teorias e práticas sobre o assunto gestão de estratégias e fazer com que tudo tenha o máximo de convergência.

Pegar toda a teoria, conteúdos, estudos e práticas sobre essa matéria não dá, isso é fato! Desisti de estudar algumas abordagens como a das escolas da estratégia, conforme prega o livro Safari de Estratégias, do Mintzberg. Embora, se focarmos nele com enfase para a Escola do Design, certamente teremos uma revolução em construção para ser contada. 

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em seu Safari pela selva do planejamento estratégico são geniais. Eles quebram na minha visão a grande barreira que existe no entendimento sobre o que é estratégia. Existe uma luta muito forte que acontece sempre que entro neste ponto. O pensamento consumado sobre estratégia nos remete sempre ao conceito de Arte da Guerra. Com isso, estratégia passa a ser entendida como referencia ao ministro da guerra ou a arte ou ciência de ser um general.

É incrível, mas sempre que entro em discussões sobre estratégias preciso antes resolver este conflito e fundamentar que estratégia é a análise do futuro e não tem nada a ver com arte da guerra. A simbologia com uma guerra, confesso que gosto, mas antes prefiro entender a estratégia como um caminho para o futuro, para realizar um sonho, uma ideia, ou mesmo provar se uma modelagem de negócios é boa ou ruim.

A minha ideia com o Strategy Canvas é resolver o dogma do General Sun Tzu e também auxiliar na questão da complexidade que existe em se prever o futuro. Bom, o SMG não é a mesa de cartas da Mãe Diná, mas tem uma pegada forte de resolução de problemas.

Qual é o problema maior que temos em gestão de estratégias? Enxergar qual caminho a seguir, qual processo usar para determinar esse caminho.

Abaixo, trago para esta discussão 3 cenários ajustados pelos blocos do SMG em estágios de Estabilidade - Ruptura - Adaptação.

Vamos à problemática, pois estratégia é um exercício de análise e definição de conceitos para uma nova realidade.

Cenário de Estabilidade

Considere aqui, exatamente o que você tem aplicado em sua organização atualmente, procure responder - Onde eu estou? Onde minha empresa está em posição atual? Para onde eu posso ir?

Busque responder em relação às áreas propostas para análise no Strategy Canvas.

Cenário de Ruptura

Agora, diante da visualização de onde você ou sua empresa está e já com o pensamento em para onde eu posso ir, passe para a segunda pergunta: Para onde eu vou definitivamente? Com isso, começamos a etapa de ruptura, projetando uma mudança diante do cenário estável. Mudança que pode ser radical ou mesmo incremental. 

O ponto chave que observo na transição de uma fase para outra, é definir claramente as visões de finanças, mercado e ambiente interno, para começar a validação das demais visões.

Cenário de Adaptação

A passagem pelo cenário de ruptura pode ser doloroso, então não vamos falar de tempo aqui para não piorar a situação, mas após definir e validar os estágios de evolução, as bases do cenário anterior começam a se fortalecer para uma nova fase, a de adaptação. Neste cenário você precisa responder qual é o caminho que vamos tomar para executar a ruptura?

Faça a análise e observe os dois primeiros blocos, de cima para baixo. Analise as necessidades que a ruptura exige para o ambiente interno e para as redes. De um lado você se prepara, de outro você comunica, externaliza para colher os resultados.

Fechando o ciclo

Eu adoro uma confusão, costumo dizer que "dou um boi para não entrar numa briga, mas uma boiada para não sair dela". Eu não posso brigar com os grandes teóricos e estudiosos da Estratégia, os grande Generais da Guerra. Mas eu posso e estou propondo aqui uma maneira de dinamizar o caos que existe por trás dela. 

A incerteza de que ela será executada. A insegurança de saber se ela pode ou não dar certo e, principalmente, como medir se estamos no caminho.

Vamos focalizar a execução das estratégias dentro de um ciclo embrionário. Por mais que o mundo dos negócios viva em uma turbulência enjoativa, o fato é que precisamos de um ponto de partida. O ponto de partida esta no cenário atual da organização, respondendo a questão: Onde eu estou?

O cenário de ruptura responde á uma questão que na minha visão é a mais emblemática, pois ela mexe diretamente com as expectativas humanas quando propõe responder: Para onde eu vou? É complexo responder esta questão. Conheço empresas que a anos ficar remoendo essa questão sem tomar uma decisão. Esta pergunta é muito profunda, perturbadora e pode ser a divisora de águas neste nosso emaranhado. Neste cenário precisamos encarar a decisão de romper, inovar, seja realizar um grande incremento ou mesmo radicalizar tudo.

Se estamos em uma confusão, praticamente em uma jornada, ou mesmo um safari pela selva de estratégia, precisamos nos adaptar ao novo momento que estamos buscando. Não basta romper, precisamos buscar uma nova realidade. No cenário adaptativo efetivamos a estratégia, pois nele respondemos a terceira pergunta de alto impacto: Qual é o caminho a ser seguido?

Conclusão

Citei neste artigo 2 livros de grande fundamentação para a área de estratégias. Gosto de estudar sobre este assunto e tenho buscado olhar para este tema como referencia o livro '33 Estratégais de Guerra' - Como gerir o seu dia-a-dia de forma vitoriosa. Robert Greene é o autor e ele dá uma pegada incrível quando enfatiza que a estratégia é intrínseca à condição humana. Todas as pessoas, no seu dia-a-dia, desenvolvem estratagemas de luta contra muitas batalhas da vida quotidiana. 

Analisar sob a ótica do autor Robert Greene é sensacional. Não quero dizer que tenhamos que transformar nossa vida na arte da guerra, mas sim pensarmos um pouco mais sobre a consequência dos passos que vamos dar ao começar mais um dia, ou um novo projeto, um novo negócio, um novo relacionamento.

Mas o autor sobre estratégias que quero realmente ressaltar é o Richard Rumelt, ele escreveu sobre "Good Strategy, Bad Strategy" - algo como a boa e a má estratégia. Para concluir, nosso artigo, fecho com o que validou Rumelt em seu fabuloso book. Ele faz uma análise ampla para identificar fatores que caracterizam a má e a boa estratégia. Fazendo um gancho com que o que diz sobre as boas estratégias.

Ele diz, em linhas gerais, que a boa estratégia parte de algo simples mas que deve ser pontuada em 3 momentos a avaliar. É fundamental que a boa estratégia parta sempre de um diagnóstico da visualização e dos desafios da empresa. Depois, é essencial um direcionamento, ou seja, como guiar a organização rumo à superação de seus gargalos e complicações? E, por fim, mas não totalmente no fim, a boa estratégia requer um conjunto de atividades que apoie a execução do direcionamento, formando uma base que deve mostrar o caminho para se buscar a meta desejada, isso é estratégia.

É nessa linha que logo estarei lançando novos artigos.

Convido aos mais preocupados com o assunto em questão para me ajudar a melhorar as ideias e as práticas que propõe o Strategy Model Generation.

Vamos que vamos, transformar o mundo empresarial afunilando o futuro com o alvo que está na mira.